組織 仕事の未来 ニューノーマル時代の働き方とマネジメント

出典: デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 2020年7月「新型コロナウィルスに対するワークスタイル及び課題対応調査第3回速報レポート」を元に作成

これまでメンバーシップ型雇用が定着してきた日本では、「いつ、誰が、どこで、どんな仕事をしているか」を組織として把握・管理しようとするケースが多く、上司も部下に対しマイクロマネジメントに陥りがちだった。ところが、リモートワーク環境ではこのマネジメントが機能しにくくなっている。

今後は「業務の見える化」を進めるとともに、パーパス（目的意識）をベースにした自律支援型のマネジメントにシフトすることが求められると田中氏は話す。

「仕事を『what（何をやるか）』『how（どうやるか）』『why（なぜやるか）』の3要素に分けたとき、見える化によって『what』は明確にしたうえで、『how』については個々のメンバーの裁量に任せることが重要です。リモートワーク環境では『how』に上司が細かく関わるのは現実的ではありません。

上司は今後、『why』にフォーカスしたマネジメントを意識すべきです。
なぜこの仕事をするのか。それは会社のビジョンや社会に提供する価値とどう結びついているのか。目的意識を浸透させることで部下の主体性・自律性を引き出し、モチベーションを高めていくようなマネジメントスタイルが求められるでしょう」

デジタルツールの活用をマネジメントスタイル見直しの契機に

テレワーク環境における生産性向上のためには、デジタルツールの活用も欠かせない。デロイト トーマツ グループでは、デジタルツールの利活用を通じて、距離や時間といった物理的制約を可能な限り取り除き、生産性の維持・向上につなげるような働き方を「スマートワーク」と呼び、推進している。

同社の調査結果では、すべての職種・役職の階層において生産性を維持・向上したと回答した企業（131社中37社）は、それ以外の企業に比べ、IT環境や制度の整備だけでなく、会議ルールの見直しやオンラインでのコミュニケーション・業務ガイドラインを策定し、浸透を図っていることが明らかになっている。

生産性の向上のためには、単にデジタルツールを導入するだけでなく、マネジメントスタイルやワークスタイルの変革の契機にすることが重要だと田中氏は話す。

「例えば、社内の会議は大別すると『情報共有』『意思決定』『議論』の3つの機能があります。このうち『情報共有』は必ずしも会議でやらなくても、チャットツールで代替することが可能です。『意思決定』を仰ぎたい場合も、事前に関係者にチャットで承認を得ておけば会議の時間を大幅に短縮化できるでしょう。従来の会議機能のすべてをオンライン会議に移行する発想ではなく、これを機に会議自体を見直し、より効率的な方法がないかを検証していくのです」

同様に上司と部下の間の『ホウ・レン・ソウ』も、長文メールで行うよりチャットツールのほうが効率化できるケースが多い。デジタルツールを導入すると同時に、社内コミュニケーションを最適な形で組み立て直すことで、効率化されるだけでなくコミュニケーションの質も高まり、互いのストレスを軽減できる。

「出社信仰」が揺らぎ、働き方に対する価値観が大きく変わる

今般のコロナ禍は私たちに「働く意味とは何なのか？」という大きな問いを投げかけたと田中氏は指摘する。

「これまでの日本では『働くこと＝会社に行くこと』という出社信仰が根強くありました。しかしウイルス感染に対する不安感が広がり、自分や家族の健康を損なうリスクを負ってまで出社する意味があるのか、こういう生き方や仕事のあり方でいいのだろうかと、深く考えた人は多いと思います」

一方で、リモートワークが広がり、自分のライフステージに応じて生活環境を変えることも可能になりつつある。

「プライベートも充実して、結果的に働くことに対するマインドセットもポジティブになっていく。公私ともに充実させるような生き方、働き方にシフトしていく一つのきっかけになるかもしれません。

これは企業側にとっても大きな投げかけです。今後は個々人が最適な就労環境や勤務形態を選べるようにして、働くことについての制約をなくすような制度設計が求められていく。これは社員の多様性を受容し、自律性を育成するためにも必要なことだと思います」

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