石山大志氏
株式会社日本総合研究所
リサーチ・コンサルティング部門
ストラテジー＆組織人材開発グループ
コンサルタント
大学院修了後、大手製造業、日系コンサルティングファームを経て、日本総合研究所に入社。人的資本経営の推進、人事制度改革など、企業の経営や人事組織を支援する業務に従事。近年は、企業内のインフォーマルネットワークのデザイン、仕事と介護の両立に向けた取り組み支援にも注力。
人財を資本と捉え、その価値を最大限に引き出す「人的資本経営」においてもDE&I施策は重要な位置を占めている。人的資本経営における「DE&I」の位置づけ、実効性のあるダイバーシティ施策のためのエクイティの重要性、施策を導入するうえでの注意点などについて、日本総合研究所リサーチ・コンサルティング部門の石山大志氏と髙橋千亜希氏に語っていただいた。
近年、「人的資本経営」に注力する企業が日本でも増えている。人的資本経営とは、人財を、付加価値を生み出す「資本」として捉え、その資質・能力を最大限に発揮させることで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方を指す。
もちろん以前から、企業経営において人財が重要であることは誰もが認識していたが、人事戦略を経営戦略と明確に結びつけ、必要な人財を確保するために戦略的に人財投資をしているような企業は決して多くはなかった。
「経営環境の変化が激しくなり、既存のビジネスを継続するだけでなく、DX（デジタルトランスフォーメーション）のようなドラスティックな経営改革に取り組むことが企業に求められています。その際、自社が目指そうとしている変革に必要な人財が、社内にどれだけいるのか。もし足りないなら、どのような採用や育成によって確保していくのか。これらをしっかりと明確化し、必要な人財の量と質を戦略的に確保していくべきです。これが、人的資本経営の最も重要な論点だと思います」と髙橋千亜希氏は説明する。
そして、企業が人的資本経営に取り組む際の重要な要素として位置づけられるのが「ダイバーシティ」である。非連続的なイノベーションを生み出すためには、多様な専門性や経験、感性、価値観を有する人財を積極的に取り込んでいくことが欠かせない。
これまで日本企業では、働きやすい職場づくりの観点でダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）を捉える傾向があったが、アデコ株式会社が2023年9月に人事担当者を対象に実施した調査では変化が読み取れる。D&Iを推進する目的として、「働きやすい職場環境の醸成」に次いで「多様化する市場ニーズへの対応」、「企業価値の向上」、「人的資本経営の推進」の回答が多数となったのだ（図1参照）。
出典：アデコ株式会社「人事担当者を対象にしたDE&I（D&I）の取り組みに関する調査」（2023年9月）
「人的資本経営の文脈でダイバーシティを推進していくには、多様な人財をいかに価値創造につなげていくかが重要になります。その際、具体的な施策を検討するためのカギとなるのが『エクイティ（Equity）』なのです」
ダイバーシティ施策の実践におけるエクイティの意義について、石山大志氏はこのように話す。
エクイティは「公正性・公平性」を意味する言葉だが、ダイバーシティの文脈ではどのように捉えればいいのだろうか。石山氏は「一人ひとりの多様な個性をしっかりと見極め、インプット（仕事に要する時間と労力）とアウトカム（報酬や権限、評価）のバランスを図ること」と説明する（図2参照）。
出典：日本総研
例えば、外国籍の社員が日本語での議事録作成を行う場合、日本人社員と比べてはるかに多くの時間と労力を要するだろう。あるいは中途採用社員は社内ルールの理解が足らず、簡単な雑務でも大幅に時間がかかってしまうかもしれない。
こうしたなかでも公平性を保つためには、性別・年齢・国籍、スキルや経験をはじめとしたさまざまな違いを認識したうえで、インプットを減らすための支援をしたり、インプットの負担に応じてアウトカムを増やしたりすることが必要になる。このような配慮を「エクイティ」と呼ぶのである。エクイティへの対応が不十分だと、社員同士の摩擦が生じたり、自分の働きぶりが認められていないと感じ、モチベーションの低下、ひいては離職にもつながる可能性がある。内閣府が2019年に実施した「多様化する働き手に関する企業の意識調査」でも、多様な人財の活躍に向けた取り組みをしていない場合、多様性の増加はむしろ生産性を低下させることが明らかになっている。（図3参照）。
多様な人財の活躍に向けた取り組みがない場合、多様性の増加は生産性を低下させる（2種類の推計値（①、②）からの分析）。***、**、* はそれぞれ、多様性が増加した企業とそうでない企業の生産性の伸びが1％、5％、10％水準で有意であることを示す。
出典：内閣府『令和元年度 年次経済財政報告』を基に作成
エクイティの考え方自体は当然なことにもかかわらず、なぜ注目されているのかといえば、人財の多様化が進み、インプットについてもさまざまな違いが生じているのに十分認識されず、職場での対応が遅れているからだ。かつて日本企業を支えてきたのは「日本人・男性・新卒採用」を中心とした同質性の高い、つまりインプットに大きな差のない組織である。
「しかし今では、女性、外国籍の社員、中途採用者など多様な人財が社内にいます。インプットの多様性をできるかぎり把握して、アウトカムをきめ細かく考慮する必要があります。エクイティは個性を発揮してもらうために欠かせない要素。ダイバーシティにおいて重視されるようになったのもそのためです」（石山氏）
ここでもう一点強調しておきたいのは、インプットの違いは目に見える表層的な多様性だけでは把握できないということだ。これは、前述のアデコ株式会社の実施した調査結果で、D&Iの取り組み推進テーマとして「育児・看護・介護支援」の回答が最も多かったことにもつながってくる（図4参照）。
「あてはまるもの」「そのなかで最も注力しているもの」両方で「育児・看護・介護支援」の回答が最も多い結果となった。
出典：アデコ株式会社「人事担当者を対象にしたDE&I（D&I）の取り組みに関する調査」（2023年9月）
「例えば家族の介護を抱えている社員は、働ける時間などに制約があり、心身の負担も大きく、かつそうした事情を勤務先に伏せているケースが少なくありません。このような深層的な多様性にも企業がしっかりと寄り添うことが大切です。上司や人事担当者との面談の機会を設け、業務上の制約や苦労などをヒアリングし、ニーズに合った対応策を取り入れていくことが考えられます」（石山氏）
「一般的にダイバーシティ施策と聞くと『マイノリティ（少数派）に配慮すること』と捉えられがちですが、そう捉えると『わが社のマイノリティは誰だ？』といったラベリングが起こり、新たな摩擦を生んでしまったりします。誰もが多様な事情を抱えているなかで、それぞれが気持ちよく働き、職場で個性を発揮できるよう、『個』にしっかり向き合うことがエクイティの究極の目的です」（髙橋氏）
では企業は、エクイティを含めた「DE&I」施策をどのように推進すればよいのだろうか。両氏はそのポイントとして、①経営戦略とDE&I施策の関係性を経営層がストーリーとして明確に語ること、②その実現に必要な制度を整えること、③適切な管理指標を設定すること──の3点を挙げる。
①について、多様な人財が活躍するには、異なるバックグラウンドを持つ者同士が認め合う風土が欠かせない。仮に外部から新たな人財を登用しても、受け入れる風土が醸成できないと互いの心理的安全性が下がってしまう。
「DE&Iの取り組みが経営戦略の実現に必要で、多様な人財に活躍してもらうためにエクイティに配慮した仕組みなどを取り入れるのだと、経営層が社員に対し明確に伝えるのが大切です。経営戦略とDE&I施策について、取締役会や経営会議で日常的に語られるようになるのが望ましいですね」（髙橋氏）
②は、経営戦略を達成するための具体的な制度や施策を整えていくことを指す。その際、ゴール指標（KGI）だけでなく、③の中間指標となるKPIを定めることも重要だと石山氏は指摘する。「ある企業では女性活躍推進のゴール指標として『女性社員比率を50％程度にすること』を設定。KPIとして女性総合職の海外・国内出向経験割合や女性課長比率などの目標値も設けています。会社の本気度が伝わりますし、DE&I情報の可視化の観点からも③は重要です」（石山氏）
また、ミドルマネジメント層が現場レベルでDE&Iに取り組むうえでは、まず会社全体の経営戦略や自部門の戦略がDE&Iの施策とつながっていることをミドルマネージャー自身が理解し、部下に対して自分の言葉で語ることが大切だ。そのために最も有効なのは、1on1ミーティングをこまめに実施することだと石山氏は話す。
「1on1での対話を通じて部下の多様なインプットを把握すると共に、適切なアウトカムを与えていくのです。アウトカムには金銭的報酬や権限といった外的報酬だけでなく、『上司から配慮の言葉をかけてもらう』などの内的報酬も含まれます。ただその際、『女性だから』『外国人だから』などとインプットの多様性をステレオタイプで捉えないようにしましょう。配慮は行いながらも、あくまで本人との対話のなかでインプットの違いをすり合わせることが重要です」（石山氏）
さらに、ミドルマネジメント層自身の意識改革も重要だ。DE&Iの概念を適切に認識してもらうための研修の実施はもちろん、社内外で幅広く業務を担当して多様な経験を積んでもらうことも意識改革につながる。
「DE&Iを『特定の人々に何らかの便宜を図ること』と捉える人がいますが、それは違います。誰もが多様な事情により、“支える側”にも“支えられる側”にもなるからです。特に介護は、性別・年齢などに関係なく、仕事のインプットに多大な影響を及ぼす重要な問題です。介護問題をテーマに、社内で実体験の共有やディスカッションなどを行うことは、ミドルマネジメント層の意識改革においても大きな契機となるのではないでしょうか」（石山氏）
ベテラン社員の意識改革には、企業側のサポートも不可欠だと髙橋氏は指摘する。
「マネジメント層同士が素朴な悩みを吐露できるような、横のネットワークづくりも有効です。それぞれの立場に配慮した多様な場づくりを支援していくことが、DE&I推進で成果をあげる大きなカギだと思います」（髙橋氏）
石山大志氏
株式会社日本総合研究所
リサーチ・コンサルティング部門
ストラテジー＆組織人材開発グループ
コンサルタント
大学院修了後、大手製造業、日系コンサルティングファームを経て、日本総合研究所に入社。人的資本経営の推進、人事制度改革など、企業の経営や人事組織を支援する業務に従事。近年は、企業内のインフォーマルネットワークのデザイン、仕事と介護の両立に向けた取り組み支援にも注力。
髙橋千亜希氏
株式会社日本総合研究所
リサーチ・コンサルティング部門
人事組織・ダイバーシティ戦略グループ
マネージャー 産業カウンセラー
大学院修了後、一貫して人事組織コンサルティングに従事。業界・企業規模を問わず、人事制度の構築・運用、組織開発、人財育成の支援などに注力。執筆に、「サステナブル人事――SDGs時代の新しい人材マネジメント」（労務行政研究所「WEB労政時報」、2022年8-9月掲載）、「人的資本経営理論と実践」（産労総合研究所「企業と人材」2022年4月号）などがある。
