日本企業のグローバル化が進む中、従業員の国際間競争も浸透しつつある。ところが現在の日本人は、肝心の“やる気”が低いといわれる。その理由とは？また、社員のモチベーションを上げる方法とは？識者の声を聞きながら、モチベーションの本質を探っていく。
もっともモチベーションの源泉には、当たり前だが個人差がある。ましてや昨今の企業は多様な年代の人材を抱えていることから、単一のモチベーション・アップ施策には限界がある。
「企業の業態や業種、職種、年代、性別などによって、エンゲージメントのドライバーはさまざま。たとえ同じ企業内でも、開発職と営業職では、働く動機付けが異なる部分があります。ですから最近は、全社共通の人事制度を簡素化し、管理からビジネスサポートに人事の役割をシフトする会社が増えています。特定の機能については、その特性により独自の目標管理システムを入れている会社もあります」（岡田氏）。また、前出・太田氏も「マネジャー層は、人材の属性によるモチベーションの違いを理解することが重要です」と話す。
「たとえば営業職はおおむね、『クライアントからの賞賛』が大きなやる気になりますが、開発や企画系などのプロフェッショナル職は『同僚から褒められること』がより重要なモチベーション・ファクターであることが、ある調査で実証されています」（太田氏）
もちろん同じ職種の人間でも、働きがいやモチベーションがアップするポイントは、人それぞれだ。だからこそ昨今の職場では、「現場の上司が部下一人ひとりを個として扱い、観察し、承認することが求められているのです」（守島氏）
もっとも多くの企業ではすでに、人事考課や目標管理システムの運用時などに、上司と部下が面談する制度を導入している。そういった時に、上司が部下を承認することはいくらでもできるだろう。しかし守島氏は、「それだけでは不十分」と言う。
「同じ人間でも、時期により、あるいは、環境や家庭の事情などにより、モチベーションのドライバーは刻々と変わっていきます。たとえば、これまで出世意欲の高いタイプだった女性社員が、産休・育休取得後復職すると、プライベートに軸足を置くようになるなどということは頻繁にあります。従ってマネジャーとしては、今、その個人にとって何が重要で、今後は何をやりたいのか、どういうスタイルで働きたいのか、定期的に聞く必要があります」（守島氏）
とはいえ上司は部下のお守り役でも、専属のキャリアカウンセラーでもない。冒頭で述べた通り、従業員のモチベーションを上げる究極の目的は、「組織の業績を高めること」だ。このため上司は、部下個々人のモチベーション・ドライバーを探ると同時に、その方向性を、組織全体が目指す方向性とすり合わせていくことが何より大事である。こういったすり合わせをしない限り、やる気と個人のキャリアやスキルが結びつかないという現象が起こってしまう。
つまり従業員のモチベーションを高め、ひいては組織の業績を上げるためには、現場の上司が組織の目標、方向性、その必然性を理解させ、一人ひとりの仕事の意味や目標とすり合わせるアクションが要求されるのだ。ただし、これを実現するには、「上司と部下に信頼関係があること」が条件になる。
「従って上司は、ただ部下の話を聞くだけではなく、自分からも『あなたにはそのうち、この仕事を任せようと思っている』など、ある程度自分が考えている部下のキャリアマップをオープンにしなければいけません」（守島氏）
昨今、従業員のモチベーションを高めるためには、かように、現場の上司に求められることが山積している。それは管理職にとってチャレンジでもやりがいでもあるが、同時に、大きな負担でもある。だからこそ経営や人事が現場をサポートすることが欠かせないといえる。次ページでは、現場のリーダーために経営、人事がすべきことについても考察してみよう。
